“國企改革，重在活力”。關于勞動、人事、分配的“三項制度”改革是推進國有企業(yè)改革的重要舉措，旨在建立“崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的“三能”機制，盤活企業(yè)人力資源，真正實現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”。
深耕績效 積厚成勢
集團公司“三項制度”改革開展以來，鄂爾多斯電業(yè)局作為先行試點，通過組織績效與員工績效聯(lián)合發(fā)力，結合崗位勝任能力評價，實質化運作內部人力資源市場，實現(xiàn)了“三能”機制系統(tǒng)集成、協(xié)調聯(lián)動，走出了一條卓有成效的改革路徑。
該局尤以績效改革作為牽動全局改革的“牛鼻子”，著力破解吃“大鍋飯”“混日子”的弊病。該局一體推進組織績效和員工績效，將三級組織績效結果和員工績效結果分別劃分為四個檔級，讓各級組織績效結果與員工績效結果對點聯(lián)動，并實行考核得分和考核檔級雙重應用，一方面讓個人與組織實現(xiàn)“收益捆綁”，一方面合理拉開收入差距。
如就職于該局不同基層單位的兩名同崗位崗級員工，假設甲所在單位和班組的組織績效均拿到A檔，本人員工績效也拿到A檔；乙所在單位和班組組織績效均拿到B檔，本人員工績效也為B檔。這種A檔疊加的情況下，甲的效益工資將是乙的1.45倍。通過合理的收入差距，讓員工清晰認識到個人目標與組織目標需協(xié)同一致，“干與不干、干多干少、干好干壞”不一樣，從而實現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的轉變。
改革非一時一事，不能一蹴而就，更不能一勞永逸。該局在逐步推動全員績效考核的過程中，針對基層頑固存在的管理舉措落實不力、標準制度執(zhí)行不嚴等情況，陸續(xù)出臺專項績效考核獎懲辦法，作為績效考核特定階段的必要補充，待員工績效逐步完善后，再逐步退出績效管理體系。相關部門開展聯(lián)合行動，全面檢查各級單位貫徹落實績效考核情況，建立常態(tài)監(jiān)督機制，一方面促進各單位積極主動開展全員績效管理，另一方面切實掌握基層績效落實的問題癥結，以不斷優(yōu)化、調整績效管理機制。
全面推進 系統(tǒng)集成
改革不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的整體，須樹立系統(tǒng)思維，通盤考慮。如果說通過全員績效管理實現(xiàn)的“薪酬能增能減”是指揮棒，可以充分激發(fā)每個人干事創(chuàng)業(yè)的活力，讓“所勞所得”高度契合，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機統(tǒng)一，那么“崗位能上能下、員工能進能出”就是優(yōu)勝劣汰，是企業(yè)的“新陳代謝”機制，讓“能者上、平者讓、庸者下”，全面盤活企業(yè)人力資源。
在扎實開展績效管理的基礎上，該局將績效水平作為重要參考因素，全面開展崗位勝任能力評價。分別針對中層管理人員、班組長、一般管理人員和普通員工4個群體，選取業(yè)務、管理等五方面能力建立評價模型，通過360度環(huán)評，加權平均計算出每個人最終的崗位勝任能力結果。
其中，崗位勝任力優(yōu)秀的人員，重點關注且升檔兌現(xiàn)薪酬；勝任的人員，繼續(xù)從事該崗位且兌現(xiàn)正常薪酬；不勝任的人員，退出該崗位或降檔兌現(xiàn)薪酬。在連續(xù)兩年的崗位勝任能力評價中，共有16人次獲得薪檔晉升，108人次下調薪檔，兩人退出管理崗位，6人進入人力資源市場待崗培訓。
而上述人力資源市場，是該局在公司支持下試點建立的，由“上升市場”和“下沉市場”兩部分組成。“上升市場”中主要涵蓋因工作需要內部選調或外部借調的人員。“下沉市場”則包括各類考核或評價不合格人員、長病長假人員等。
例如該局某員工在今年年初的崗位勝任能力評價為嚴重“不勝任”，該局將其退出原工作崗位，進入內部人力資源市場，接受為期三個月的待崗培訓。待崗培訓期間薪酬待遇按較低標準執(zhí)行，培訓期滿且考核合格后，方能通過內部求職重返工作崗位。如此一來，不僅進入人力資源市場的員工重新端正了工作態(tài)度，提升了工作技能，也為其他員工敲響了警鐘，倒逼大家思“危”、思“干”、思“進”，有效避免“躺平”拿“鐵飯碗”的現(xiàn)象。
全員績效管理、崗位勝任能力評價、內部人力資源市場，以上3項為重點的改革舉措既彼此獨立又相互兼容補充，編織成了一套覆蓋勞動、人事、分配的體系制度，有效激發(fā)員工的工作動力和內在潛能，盤活人才存量資源，促進企業(yè)健康發(fā)展。
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