如果說“三項制度”改革是集團公司落實國企改革任務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)，那么收入分配制度改革無疑是“三改”的牛鼻子，它關(guān)乎每個人的切身利益。某種意義而言，企業(yè)活力是否充沛、員工動力是否充盈，乃至人才如何流動、資源如何分配等，很大程度取決于此。
改的是機制 革的是舊疾
自2020年改革推動以來，烏蘭察布電業(yè)局在集團公司黨委的堅強領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的正確指導(dǎo)下，堅持“兩個一以貫之”不動搖，深刻把握“三個有利于”的國企改革判斷標準，通過實施“細化業(yè)務(wù)績效系數(shù)分配”“科學設(shè)置績效內(nèi)容”“加大績效管理分配力度”等舉措，穩(wěn)中有進，致力于在收入分配制度改革中求突破，職工思想由“要我干”到“我要干”積極轉(zhuǎn)變，重實績、憑貢獻氛圍日益凸顯。
“打破大鍋飯”的國企改革目標由來已久，但如何破舊立新？如何提高企業(yè)效率、激發(fā)動力、釋放活力？答案早已給出：將企業(yè)發(fā)展與職工利益掛鉤，讓大家擔“主人”之責，盡“主人”之職。這簡單的道理大家都懂，但“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，導(dǎo)致實際操作困難重重。早在改革之初，烏蘭察布局人資處的同事們“不畏浮云遮望眼”，清醒認識到：改革能否平穩(wěn)落地、縱深推進，做精頂層設(shè)計、從源頭把準脈搏才是關(guān)鍵。
該局千方百計，踏破鐵鞋，先后分專業(yè)召開專題辦公會20余次、深入調(diào)研40余次、走訪基層單位33家……在上百次推翻重樹、反復(fù)研討后決定：將績效工資分為崗位績效和業(yè)務(wù)績效兩部分進行績效管理評價。其中崗位績效體現(xiàn)“干好干壞”差異，讓“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”不再是口號；而業(yè)務(wù)績效體現(xiàn)“干多干少”差異，讓“多勞多得、少勞少得”擺在桌面上。
分配原則確定了，但企業(yè)各崗位工作性質(zhì)、責任大小、技術(shù)難易、勞動強弱等因素確有不同。按照集團公司要求，班組按類別大體分為“管理類班組”、“技術(shù)類班組”和“技能類班組”三類。如何實現(xiàn)績效管理全員覆蓋？成為橫在該局推進改革道路上的第二座大山。
“我們?nèi)娣治隽巳?2個內(nèi)設(shè)機構(gòu)和366個班組的員工績效管理情況，初步匯總出13255條初始管理指標，再經(jīng)局屬基層單位整合梳理，最終形成覆蓋全局生產(chǎn)、營銷等5類機構(gòu)58類班組的3016項管理條目并為其賦分，把班組員工的每項工作量化為工分，每月通過員工累計工分多少確定績效薪酬”，該局副局長張偉介紹。工欲善其事，必先利其器，該局在這項工作中投入了大量精力，但為平穩(wěn)推進改革奠定了堅實基礎(chǔ)。
針對技能類班組，該局側(cè)重實施“全定量工分制”績效管理模式，采用定量指標，按月歸零、從零開始正向激勵，按日清算、相互監(jiān)督按分索酬；而針對“一人一攤活、人人有指標”的管理類班組和技術(shù)類班組，該局側(cè)重實施“業(yè)務(wù)積分制”績效管理模式，依據(jù)崗位標準職責、業(yè)務(wù)評價結(jié)果等因素，對每個人的業(yè)務(wù)工作進行量化，并與組織績效有機聯(lián)動，解決此類群體績效管理難的問題。
公平、公正、公開 決定改革成敗
一分部署還需九分落實。國企改革、瘦身健體，于國于民有利；企業(yè)增效，個人增收，于情于理皆通。但隨著付諸實踐，個別單位暴露出了“不會管、不敢管、不服管”等問題，隨之而來的是“怕亂求穩(wěn)”“輪流坐莊”“纏訪鬧訪”等現(xiàn)象時有發(fā)生。
中國有句老話，“不患寡而患不均”。該局按集團公司要求，將員工月度收入分為45%基本薪酬，10%的輔助薪酬和45%的績效薪酬，其中基本薪酬按照“”以崗定薪”原則體現(xiàn)崗位責任差異，而績效薪酬則是“一碗水端平”，只與干活“優(yōu)劣多少”掛鉤，讓“師不必高于弟子，弟子不必不如師”成為常態(tài)。公平，激活了大家的內(nèi)生動力，有效減少了企業(yè)中因“上下有別”而出現(xiàn)的“躺贏”、“躺平”現(xiàn)象。
其次，該局將業(yè)務(wù)績效和崗位績效嚴格區(qū)分。簡單來說，就是干的活多，就加業(yè)務(wù)績效，干的活差，就扣崗位績效，二者獨立核算，避免管理的時候出現(xiàn)在一口鍋里“咸了添水，淡了加鹽”的攪稀稠。公正，解決了大家“洗得碗多，打得碗多”的顧慮，員工積極性明顯改善。
工作干的“優(yōu)與劣”一看便知，但如何衡量“多與少”，特別是留痕較難的工作？“親兄弟明算賬”，該局動員各班組，將績效管理表置于公開處，并要求日清月結(jié)、確認簽字。公眾監(jiān)督下，確保管理者的權(quán)力、員工的既得利益在陽光下運行，保障了改革的可持續(xù)性。公開，避免了指派性工作中“哥倆好，分數(shù)高”的現(xiàn)象，也杜絕了因績效管理結(jié)果“掖著藏著”而滋生新的矛盾。
收入分配制度改革 必須“合嚴”并驅(qū)
“合”就是合情合理的政策宣貫要貫穿于改革全過程，而“嚴”則是在改革推進過程中，要確保各項制度嚴格規(guī)范的剛性執(zhí)行。一方面是消除誤解、化解抵制、形成共識的情感基礎(chǔ)，一方面是增強執(zhí)行力、保障任務(wù)落地、確保改革在制度軌道上有序推進的堅強后盾。
既然是改革，總有受益者，也有暫時的“受損者”。該局定期召開改革工作推進會、班子帶隊深入基層講解、配合印發(fā)《政策解讀口袋書》等，及時做好干部職工疏導(dǎo)解惑、職業(yè)規(guī)劃工作，讓其明白“收入下降”是暫時的，并引導(dǎo)其通過個人努力完全可以實現(xiàn)收入恢復(fù)甚至更高。說到底，改革的初衷“不是要砸誰的碗，革誰的命”，而是讓大家感受到改革的溫度，分享到改革的紅利，積極主動地參與并維護改革。
為堅決維護公平、公正、公開的績效管理原則，將改革工作挺進深入，該局通過“雷達圖角度分析法”“折線異動分析法”等技術(shù)手段，加強“大鍋飯”抽查力度，對各單位、班組的員工績效管理情況進行對比分析并實時通報，讓“朝三暮四”、“做老好人”、“大家好才是真的好”等現(xiàn)象無所遁形。
此外，巧用信息化建設(shè)成果也是該局此次改革得力的原因之一。該局充分發(fā)揮“智慧人力資源管理平臺”的線上服務(wù)功能，為職工提供更加直接、便捷、高效、可靠的服務(wù)，讓每一筆收入查得著、看得見，做到“上”之有憑，“下”之有據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，按照“三項制度”改革后新標準發(fā)放薪酬的兩天內(nèi)，8000多人次登陸平合查詢信息，很好地起到了宣傳解釋效果。與此同時，局黨委圍繞改革工作組織重點宣傳和專題報道，加大宣傳力度，先后撰稿13篇、組織拍攝視頻1部，堅持團結(jié)、穩(wěn)定、鼓勁的正面宣傳報道方式主動發(fā)聲、正面疏解，營造良好改革氛圍。
從效果看，“大鍋飯”在該局已成過去式；良性的績效管理氛圍正在形成；環(huán)節(jié)干部動真碰硬，班組長“兵頭將尾”作用發(fā)揮明顯；員工“無需揚鞭自奮蹄”的貢獻熱情逐步顯現(xiàn)；部門間工作“協(xié)同配合”效果明顯增強……
從數(shù)據(jù)看，落實改革制度以來，該局二季度績效工資中，正向激勵占比近50%；員工月度績效正向激勵的最高金額為2500余元，同層級人員績效差距拉大到3400余元；績效存在波動變化的個體3306人，占全局職工人數(shù)的97.49%……
從事例看，該局某職工4月份認為此次績效管理只是象征性的，工作態(tài)度一如往常，以致當月只拿到468元業(yè)務(wù)績效，隨后他轉(zhuǎn)變觀念，不僅出工出力，還力求出績出效，6月份，該職工業(yè)務(wù)績效已漲到1176元；該局某單位的兩個業(yè)務(wù)班組，為爭奪每月績效排名榜首，比學趕幫，相互較勁，而在這過程中，團隊效率較之前大幅提升……
在此次改革工作中，從集團公司的頂層設(shè)計到基層單位的政策解讀、從人力資源部的政策宣貫到供電單位的政策落地、從組織上的措施保障到改革的順利實施……嚴謹周密，步步為營。正所謂上下同欲者勝，無論是“亮點頻出”的勢頭還是“互不服氣”的勁頭，這些苦思冥想的好點子、凝練出來的好方法、實踐證明的好經(jīng)驗，要善于學習借鑒。
“改革，不可能都是敲鑼打鼓、歡歡喜喜、輕而易舉”。這是一場沒有硝煙、沒有退路的攻堅戰(zhàn)，前方也必然還有很多“婁山關(guān)”“臘子口”，而眼下，亦正是大膽推進、細致實施、全面突破的時刻！今天為企業(yè)“松綁減負”的力度與態(tài)度，決定了明日責任蒙電“振翅翱翔”的高度與維度。
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